Jag har varit på två konferenser i Portugal. Först på EPIC’s – European Police Research institutes in collaboration – årliga konferens. Sedan var jag på en konferens som portugisiska polisen anordnade om polisforskning. Vid den senare deltog jag i en panel med andra utländska gäster.
Många polisorganisationer i Europa genomgår reformering. Problemen ser olika ut men märkligt nog är receptet för förändring det samma. Det kan sammanfattas i tre strategier som används flitigt:
Administrativ centralisering
Processorientering
Change management
Den bärande idé för administrativ centralisering är att det som görs få gånger på en lägre nivå tjänar på att centraliseras på en högre nivå och därmed få en effektivare hantering. Administrativ centralisering stöds av It-tekniken. Den är tänkt att leda till specialisering och mer professionell administration. Det stora problemet med den är att på vägen upp i hierarkin förloras mycket av den information om ett ärende som finns på lägre nivåer. Även rutinärenden har nämligen en ”kontext”. System för administrativ centralisering av ekonomiärenden, HR-ärenden m.fl. fungerardärför sällan bra i praktiken. Särskilt svårt är det att centralisera mer komplicerade handläggning av beslut med handläggare i någon form av pool där alla förutsätts kunna arbeta med allt.
Processorientering är en annan trend med vid spridning. Så här beskrivs idén bakom processorientering i en artikel i KvalitetsMagasinet:
”Processynsättet innebär att betrakta verksamheter horisontellt samt utifrån och in. I stället för att fokusera på den hierarkiska organisationen med dess funktioner (enheter) med olika uppgifter och mål, ses och förstås verksamheten i termer av processer. Dessa löper i allmänhet horisontellt genom verksamheten oberoende av organisatoriska gränser. Grunden för processynsättet är att betrakta verksamheten utifrån och in, det vill säga med utgångspunkt i de behov processens kunder och andra intressenter har. I offentlig sektor handlar det om medborgarna och företag enskilt (som brukare av välfärdstjänster och samhällsservice) och kollektivt (som medborgare med behov av ett fungerande rättsväsende med mera)”
Centralt i detta tänkande är således ”värde”. Vad en process gör är att den ”skapar värde” för kunden. Därför den ytliga sloganen att ”se utifrån och in”. Som ses i citatet har processorientering börjat användas även i offentlig sektor. Kunden ersätts då med ”medborgaren”. Myndigheter ska då betraktas utifrån och in. För polisorganisationer är det här synsättet förödande. Operativa polisverksamheten styrs utifrån helt andra förutsättningar än en verksamhet med ”kunder”. Vill vi förstå hur tankarna bakom Svensk polis ”medborgarlöften” passar in i en större ram är det just utifrån processynsättet. Det innebär just att betrakta saker och ting utifrån och in.
Change management är på modet i många länder. Jag har skrivit om det förut här på denna sida. Konsultfirmor runt Europa har lyckats sälja in idén till polisorganisationer. Grundtanken här är att vår värld är under ständig snabb förändring vilket organisationer måste hantera. Vad den olika modellerna för change management saluför är hur förändring måste gå till. Man talar då om tre eller fyra faser som organisationen måste passera, som exempelvis motstånd, förvirring, acceptans. Genom detta erbjuds även till ledningarna en form av retorisk vaccination mot kritik under förändringsprocessen. Motstånd mot en förändring behöver därför inte tas på allvar för det är bara naturligt att det uppstår och en fas som måste passeras. En dag kommer acceptansen och därmed en ljusare framtid.
Dan Eliasson är tydligt inspirerad av change management-tänkande. Han nämner också ordet i ett framträdande han gjorde i Sundsvall för någon månad sedan under en BRÅ-konferens. Han har även ofta talat om den ljusning som kommer att komma vad gäller reformen om några år och den tuffa tiden fram till dess med motstånd och förvirring.
Det tråkiga med segertåget över Europa för idéer om administrativ centralisering, processorientering och change management är att de är helt i renons på förankring i forskning eller har utsatts för annan form av kritisk granskning. Övertygelsen om dessa ”kurers” effektivitet är dock stor. Argumenten för administrativ centralisering är istället oftast av common sens-karaktär: ”klart att det måste vara bättre att saker som görs sällan på en lägre nivå görs mer ofta på en högre nivå”, etc.
Argumenten för processorientering är grundas på ytliga analyser av relationen mellan medborgarna och det offentliga där overifierade påståenden om medborgarnas vilja och krav idag formuleras uppifrån. Det man dock inte nämner är varifrån idéerna kommer, att processorientering är från det privata med ”kunden” i fokus.
Argumentationen för change management ledsagas ofta av icke synade påståenden om hur organisationer fungerar och hur människor är.
Det är märkligt att idéer som de nämna tillåtits spridas utan inblandning av forskare eller kritiska granskare. Det varje polisorganisation skulle behöva är ett gäng ”djävulens advokater” som tillåts ställa de besvärliga frågorna, analyser och sätta in saker och ting i sina sammanhang. Det är jobbigt att ha sådana personer omkring sig men tyvärr nödvändigt. Särskilt när konsulterna eller byråkrater på de högre nivåerna kommer anstormande med nya skinande idéer.