Sommarbrev till Dan Eliasson

I slutet av förra året fick du julklappar av mig i form av tre röda paket. Innehållet i paketen publicerades i Polistidningen. Nu har det gått ett halvår och jag vill följa upp med ett sommarbrev med såväl ris som ros. Jag har varit inne på det tidigare på min blogg; det finns fortfarande hopp att reformskeppet ska hålla rätt kurs och kunna föras i hamn. Jag tror att du är mannen att klara det!

Men först riset. Genomförandekommittén shoppade idéer i rasande fart, som direkt sattes i verket. Tyvärr skedde det utan djupare reflektioner om hur de påverkade polisverksamheten. Det var idéer som dem om processorientering, administrativ centralisering och förändringsledning.

För det första tror jag att du nu måste ta ett steg tillbaka och reflektera över vad det var ”katten släpade in” och ha modet att backa där det behövs. En modell för en sådan reflektion och analys publicerade jag på min blogg den 22 juni. Du ska veta att du inte är den enda polischef i Europa som har ansatts av konsulter och interna ”genier”, som salufört just dessa tre idéer i arbetet för att skapa en bättre polisorganisation.

För det andra är det detta med att vara polischef. Jag tycker inte att du verkar ha hittat dit ännu. Om vi jämför med fotboll, så här i VM-tider, skulle situationen kunna beskrivas så här:

Tidigare var rikspolischefen att likna vid ordföranden i ett fotbollförbund. Efter 1 januari i år har rikspolischefen förutom rollen som förbundsordförande också blivit både landslagstränare och lagkapten. I vissa fall måste han eller hon dessutom hoppa in som målvakt och fånga en del bollar. Det är inga lätta roller att axla och kombinera. Och tyvärr, som jag ser det, liknar du fortfarande bara ”ordföranden”. Du pratar som en sådan, tänker som en sådan och agerar som en sådan. Som rikspolischef i den nya organisationen måste du bredda dig och greppa det operativa ansvaret. Ja, bli just polischef.

Förändringen av polisen sägs vara medarbetardriven. Det är gott och väl och säkert bra. Men som ”landslagstränare”, ”lagkapten” och tyvärr ibland också ”målvakt” måste du när det gäller det polisiära också ha egna idéer och ge tydliga färdriktningar som sedan kan brytas mot det medarbetardrivna.

Nu till rosen. Jag gillar verkligen din energi och ambition att lära av verksamheten. Tänker på dina resor, ditt lyssnande och till synes uppriktiga önskan att sätta dig in i det polisiära och att förstå medarbetarna. Det är ur detta som det positiva kommer att komma.

Så Dan, mitt vänliga råd är som följer:

Släng över bord de reaprodukter som genomförandekommittén tyvärr omsatte i praktik och börja navigera skeppet med polisens ändamål och uppgifter i fokus. Varför inte börja varje morgon med att läsa de två första paragraferna i polislagen? De visar vad det handlar om. Det är hög tid att bli mer polis och mindre ordförande.

Trevlig sommar!

Bo Wennström
Professor i rättsvetenskap vid Uppsala universitet

(Smapubliceras med Blåljus.nu.)

Please like & share:

Ett kritiskt perspektiv

Jag skrev i mitt senaste inlägg om de tre fenomenen: administrativ centralisering, processorientering och change management. Jag sa att dessa synsätt med metoder och tekniker har fått spridning i Europa för reformer av offentligt verksamhet. Polisorganisationer inte undantagna. Jag efterlyste kritisk prövning av dessa ”nyheter” innan anammas med håll och hår och sätts i arbete.

Nedan presenterar jag en enkel modell för en sådan prövning. Den kan sägas anspela på de färdigheter som en forskare förvärvar under en forskarutbildning. Det är en form av minimal prövning. Ett sätt att ta ett steg tillbaka och fundera på vad de det nya innebär och om det finns några förväntade nackdelar. Nackdelarna kommer aldrig konsulterna utifrån eller eldsjälarna inne i organisationen att presentera.

Kontextjämförelse

Ursprung – kontext. Var hör idéerna hemma? Vad karakteriserar kontexten som idéerna är hämtade från? (Syften, ändamål, privat/offentligt, hierarkiskt/platt etc.?)

Ny hemvist – kontext. Vad karaktäriserar den nya kontexten?

 

”Transplant” eller adaption?

Har det nya bara förts över från ett område till ett annat eller har någon form av anpassning skett? Om anpassning skett är det översättning av begrepp etc. eller är det en ny tillämpning med inspiration i det gamla?

 

Grundantagande

Vilka grundantagande vilar den ursprungliga idéerna och modellerna på? Hur är de verifierade eller hur anknyter de till känd kunskap? Se särskilt upp med generella påståenden om hur världen är beskaffad, hur människor eller grupper fungerar. Var observant på ord som ”är” och ”måste”.

 

Fördelar och nackdelar

Vilka kända fördelar och nackdelar finns med modellen? Särskild uppmärksamhet bör riktas på nackdelarna för att förstå ”smittoeffekter”?

 

Slutomdöme

Sammanfattning av de sagda. Är det lämpligt eller olämpligt att använda den nya modellen, metoden?

 

Jag ska vid ett senare tillfälle tillämpa modellen på den här sidan för att visa i praktiken hur den skulle kunna användas.

 

Man kunde ha önskat att en minimal sådan analys hade gjorts av genomförandekommittén med Thomas Rolén i spetsen när de i rasande fart shoppade idéer som de omedelbart satt i verket, exempelvis angående medborgarlöften, processorientering och förändringsledning. Nu måste tyvärr Dan Eliasson leva med dessa mer eller mindre geniala idéer. Ja, det senare är tyvärr fallet.

Please like & share:

Samma sak här som där?

Jag har varit på två konferenser i Portugal. Först på EPIC’s – European Police Research institutes in collaboration – årliga konferens. Sedan var jag på en konferens som portugisiska polisen anordnade om polisforskning. Vid den senare deltog jag i en panel med andra utländska gäster.

Många polisorganisationer i Europa genomgår reformering. Problemen ser olika ut men märkligt nog är receptet för förändring det samma. Det kan sammanfattas i tre strategier som används flitigt:

Administrativ centralisering
Processorientering
Change management

Den bärande idé för administrativ centralisering är att det som görs få gånger på en lägre nivå tjänar på att centraliseras på en högre nivå och därmed få en effektivare hantering. Administrativ centralisering stöds av It-tekniken. Den är tänkt att leda till specialisering och mer professionell administration. Det stora problemet med den är att på vägen upp i hierarkin förloras mycket av den information om ett ärende som finns på  lägre nivåer. Även rutinärenden har nämligen en ”kontext”. System för administrativ centralisering av ekonomiärenden, HR-ärenden m.fl. fungerardärför sällan bra i praktiken. Särskilt svårt är det att centralisera mer komplicerade handläggning av beslut med handläggare i någon form av pool där alla förutsätts kunna arbeta med allt.

Processorientering är en annan trend med vid spridning. Så här beskrivs idén bakom processorientering i en artikel i KvalitetsMagasinet:

”Processynsättet innebär att betrakta verksamheter horisontellt samt utifrån och in. I stället för att fokusera på den hierarkiska organisationen med dess funktioner (enheter) med olika uppgifter och mål, ses och förstås verksamheten i termer av processer. Dessa löper i allmänhet horisontellt genom verksamheten oberoende av organisatoriska gränser. Grunden för processynsättet är att betrakta verksamheten utifrån och in, det vill säga med utgångspunkt i de behov processens kunder och andra intressenter har. I offentlig sektor handlar det om medborgarna och företag enskilt (som brukare av välfärdstjänster och samhällsservice) och kollektivt (som medborgare med behov av ett fungerande rättsväsende med mera)”

Centralt i detta tänkande är således ”värde”. Vad en process gör är att den ”skapar värde” för kunden. Därför den ytliga sloganen att ”se utifrån och in”. Som ses i citatet har processorientering börjat användas även i offentlig sektor. Kunden ersätts då med ”medborgaren”. Myndigheter ska då betraktas utifrån och in. För polisorganisationer är det här synsättet förödande. Operativa polisverksamheten styrs utifrån helt andra förutsättningar än en verksamhet med ”kunder”. Vill vi förstå hur tankarna bakom Svensk polis ”medborgarlöften” passar in i en större ram är det just utifrån processynsättet. Det innebär just att betrakta saker och ting utifrån och in.

Change management är på modet i många länder. Jag har skrivit om det förut här på denna sida. Konsultfirmor runt Europa har lyckats sälja in idén till polisorganisationer. Grundtanken här är att vår värld är under ständig snabb förändring vilket organisationer måste hantera. Vad den olika modellerna för change management saluför är hur förändring måste gå till. Man talar då om tre eller fyra faser som organisationen måste passera, som exempelvis motstånd, förvirring, acceptans. Genom detta erbjuds även till ledningarna en form av retorisk vaccination mot kritik under förändringsprocessen. Motstånd mot en förändring behöver därför inte tas på allvar för det är bara naturligt att det uppstår och en fas som måste passeras. En dag kommer acceptansen och därmed en ljusare framtid.

Dan Eliasson är tydligt inspirerad av change management-tänkande. Han nämner också ordet i ett framträdande han gjorde i Sundsvall för någon månad sedan under en BRÅ-konferens. Han har även ofta talat om den ljusning som kommer att komma vad gäller reformen om några år och den tuffa tiden fram till dess med motstånd och förvirring.

Det tråkiga med segertåget över Europa för idéer om administrativ centralisering, processorientering och change management är att de är helt i renons på förankring i forskning eller har utsatts för annan form av kritisk granskning. Övertygelsen om dessa ”kurers” effektivitet är dock stor. Argumenten för administrativ centralisering är istället oftast av common sens-karaktär: ”klart att det måste vara bättre att saker som görs sällan på en lägre nivå görs mer ofta på en högre nivå”, etc.

Argumenten för processorientering är grundas på ytliga analyser av relationen mellan medborgarna och det offentliga där overifierade påståenden om medborgarnas vilja och krav idag formuleras uppifrån. Det man dock inte nämner är varifrån idéerna kommer, att processorientering är från det privata med ”kunden” i fokus.

Argumentationen för change management ledsagas ofta av icke synade påståenden om hur organisationer fungerar och hur människor är.

Det är märkligt att idéer som de nämna tillåtits spridas utan inblandning av forskare eller kritiska granskare. Det varje polisorganisation skulle behöva är ett gäng ”djävulens advokater” som tillåts ställa de besvärliga frågorna, analyser och sätta in saker och ting i sina sammanhang. Det är jobbigt att ha sådana personer omkring sig men tyvärr nödvändigt. Särskilt när konsulterna eller byråkrater på de högre nivåerna kommer anstormande med nya skinande idéer.

Please like & share: